Competenties: functieprofiel en pensioenfondsen

Stressbestendig, overtuigingskracht en besluitvaardig; zo maar wat competentie-eisen wanneer een pensioenfonds op zoek gaat naar een bestuurder. Maar tussen eisen vooraf stellen en de dagelijkse praktijk zit vaak nog een wereld van verschil. Want hoe kom je er nu achter tijdens een gesprek met een kandidaat-bestuurder dat de vereiste competenties ook daadwerkelijk aanwezig zijn.

Het gesprek is gevoerd; de kandidaat-bestuurder wordt ter toetsing voorgelegd aan De Nederlandse Bank (DNB). Dan komt het erop aan om als bestuur DNB ervan te overtuigen dat dit de beste kandidaat is die het meest aan alle gestelde functie-eisen voldoet. En waarom in deze functie nu juist sprake moet zijn van bovengenoemde competenties.

Competenties en de Pensioenfederatie
De Pensioenfederatie komt de eer toe dat zij met hun “Aanbevelingen deskundig en competent pensioenfondsbestuur” in 2011 de aandacht op competenties vestigde als onderdeel van een functieprofiel. Competenties, ontleend aan de organisatiepsychologie, die verwezen naar persoonskenmerken en de daaruit volgende teamdynamiek binnen het bestuur. Dat alles binnen het raamwerk van een deskundigheidplan.
Om menig bestuur van een pensioenfonds te helpen bij het kiezen van de juiste competenties had de Pensioenfederatie een aanbeveling gedaan in de vorm van een negental competenties. Uit een totaal van 22 competenties.

Terug naar de bron
Het zijn in eerste instantie met name Amerikaanse psychologen geweest die de aanzet hebben gegeven tot het gebruik maken van competenties. In hun onderzoek naar succesfactoren en individuele prestaties (van veelal managers) kwamen zij allerlei persoonskenmerken of persoonseigenschappen op het spoor die wellicht de verklaring zou zijn voor dat succes. Via testen en assessments wilden ze deze competenties boven water halen in de hoop om daarmee het succes in een bepaalde functie vooraf te kunnen voorspellen.

Met hun publicaties kwam na verloop van tijd een stroom aan boeken op de markt waarin competenties werden gepopulariseerd en werden aangeprezen als de succesfactor voor menig bedrijf. Daarmee kwamen overigens ook de eerste discussies op gang wat we nu precies onder competenties moesten verstaan. Het ene kamp vatte competenties in enge zin op: het ging om kennis en vaardigheden die leerbaar en trainbaar waren. En dat uiteindelijk tot uiting kwam in een bepaald gedrag.
Het andere kamp had een meer brede opvatting rondom competenties. Naast kennis en vaardigheden waren er ook dieperliggende persoonseigenschappen. En juist deze eigenschappen waren niet leerbaar en trainbaar. In populaire geschriften werd het beeld van de ijsberg gehanteerd: boven water de kennis en vaardigheden; onder water de motieven, de persoonskenmerken en het self-concept.

Functieprofielen en deskundigheidplan
In bijna elk bedrijf kennen we functieprofielen: een functienaam met een omschrijving van taken, bevoegdheden en vereisten. Zo vind je deze ook terug in allerlei advertenties.
Vanaf eind jaren negentig werden er naast deze functie-eisen ook specifieke competenties genoemd waaraan een kandidaat moest voldoen. Elk bedrijf wil succesvol zijn en personeel is nu juist de onderscheidende factor om bij te dragen aan dat succes.
Is eenmaal de trend gezet van het opnemen van competenties in advertenties dan blijkt ook hier dat de praktijk ermee aan de haal gaat. Zo kon je in menig bedrijf in de beginjaren van het nieuwe millennium uitgebreide woordenboeken aantreffen met vele tientallen competenties.
Ook het reeds zittende personeel werd beschreven in termen van competenties. Er werd getest en getoetst om vervolgens tijdens functioneringsgesprekken afspraken te maken met de leidinggevende om de gewenste competentie(s) verder te ontwikkelen.

Competenties: hedendaagse ontwikkelingen
Naast pensioenfondsbesturen die de aanbevolen competenties vanuit de Pensioenfederatie van toepassing verklaren op hun bestuur, zijn er ook andere tendensen zichtbaar.
Zo wordt er een eerste begin gemaakt om per onderscheiden bestuurder competenties toe te wijzen. Veelal gebeurt dit in samenhang met een deskundigheidsgebied als omschreven in de Pensioenwet en waarvoor een bestuurder verantwoordelijk wordt gesteld. Deskundig op het gebied van het besturen van een organisatie of pensioenregelingen. We zien dan een algemeen functieprofiel voor een bestuurder, aangevuld met een aantal specifieke eisen met het oog op een bepaald deskundigheidsgebied en vervolgens aangevuld met voor dat aandachtsgebied relevante competenties.

Een andere benadering is er één waarin een bestuur van een pensioenfonds niet alleen kijkt naar de specifieke deskundigheidsgebieden van een betrokken bestuurder. Ook heeft het bestuur een discussie gevoerd over welke competenties op hun bestuur nu het meest van toepassing zijn in het licht van de visie en strategie van het pensioenfonds. Daarmee worden competenties gekoppeld aan een bepaalde organisatiefilosofie.

Het einddoel van competenties
Ruim een jaar na dato dat de Pensioenfederatie besturen wees op het gebruik van competenties kun je constateren dat besturen steeds hogere eisen stellen aan bestuurders van pensioenfondsen. Aanleiding hiertoe zijn niet alleen de rapporten van de Commissie Frijns (het beleggingsbeleid) en Goudswaard (ons pensioenstelsel). Ook DNB speelt daarbij een belangrijke rol door pensioenfondsen te zien als (sociaal) financiële instellingen. Dat veronderstelt eisen, weergegeven in de vorm van een “Beleidsregel geschiktheid 2012” met daarin weer andere competenties dan die van de Pensioenfederatie.
Maar die toenemende eisen roepen tevens de vraag op welke competenties nu het meest onderscheidend zijn. En hoeveel zijn dat er dan.

We gaan terug naar de bronnen. Competenties, en dan ruim opgevat in termen van kennis, vaardigheden en persoonseigenschappen, dienden om je als bedrijf te onderscheiden in de markt. Vervolgens moesten competenties ook nog eens getoetst kunnen worden. Dat kon het beste door te kijken naar het gedrag van een persoon. Gedrag dat waarneembaar is en daarom ook getoetst kan worden. Toetsen aan een norm, een einddoel, een gewenste uitkomst.

Welk type bestuurder heb je nodig
Elk bestuur van een pensioenfonds is anders. Hoewel het algemene doel van een fonds inkomensbescherming ten tijde van pensionering is, heeft elk fonds toch zo zijn eigen missie, visie op en strategie. Ook de organisatie(cultuur) waarbinnen het bestuur opereert is bij alle pensioenfondsen anders en specifiek. In het licht van deze context weet een bestuur vaak wel globaal welk type bestuurder zij zoeken bij een ontstane vacature.
Bij het opstellen van een functieprofiel kom je direct voor de vraag te staan welke competenties je nu moet selecteren en uit welke lijst. Die van de Pensioenfederatie, die van DNB of die van een advies/selectiebureau.

Vergelijking van competentielijsten
Als je de lijsten met 21 competenties van de Pensioenfederatie, DNB en een advies/selectiebureau als LTP naast elkaar legt, moet je constateren dat er slechts vier competenties zijn die bij alle drie organisaties voorkomen: oordeelsvorming, stressbestendigheid, overtuigingskracht en besluitvaardigheid. Ook de omschrijvingen van de competenties (in termen van gedrag)zijn niet altijd identiek. Bovendien spreekt de Pensioenfederatie per competentie ook nog in termen van een “te veel” of een “te weinig” ontwikkeld, respectievelijk of de competentie ook ontwikkelbaar is.

De gewenste aanpak
De beste aanpak is wellicht te beginnen met de vraag welk gedrag wenselijk is voor die specifieke bestuurder binnen dat specifieke bestuur met zijn eigen “eigenaardigheden” (cultuur). Dat gedrag kan een rol zijn die iemand moet spelen: de analyticus, de procesbewaker, de criticus. Maar het gedrag kan ook de persoonlijkheid zijn die iemand heeft. Of beiden. Daarmee zijn we weer terug bij de bron in de vorm van een ijsberg. Aspecten die trainbaar en ontwikkelbaar zijn en persoonseigenschappen die langzaam zijn ontstaan in het leven van een bestuurder. Karakterontwikkeling en door invloeden van buitenaf. Dat wat iemand maakt tot een eigen persoonlijkheid; een eigen identiteit.

Die rol of dat specifieke gedrag kun je (wellicht)vatten in een aantal competenties. In eerste instantie door alleen af te gaan op de naam en deze te toetsen hoe je daar als bestuur tegenaan kijkt. En pas in tweede instantie of de gegeven omschrijving dan ook past bij die competentie.
Het uiteindelijke aantal is dan veel minder relevant.