Onlangs publiceerde De Nederlandsche Bank (DNB) de bankierseed. Voortaan moeten alle beleidsbepalers binnen financiële instellingen met ingang van 1 januari 2013 deze wettelijke eed afleggen. Onder beleidsbepalers verstaat DNB bestuurders: zij die de dagelijkse leiding hebben.
Met het afleggen van deze eed doen bestuurders een aantal beloften; met name moreel-ethische beloften. Volgens DNB is het idee hierachter dat daarmee de bestuurder extra bewust is van zijn maatschappelijke verantwoordelijkheden.
Daarnaast moet het afleggen van de bankierseed bijdragen aan het herstel van het vertrouwen in de financiële sector. Of aan de eed eventueel sanctiemechanismen worden gekoppeld is nog onderwerp van onderzoek.
Andere voorlopers van de eed
Beloften om je op een bepaalde manier te gedragen zijn reeds langere tijd bekend. De Code Tabaksblad of “beginselen van deugdelijk ondernemingsbestuur”’ uit 2003 is daarvan een bekend voorbeeld. Het gaat daarbij o.a. om een integer en transparant handelen door bestuurders. Vervolgens is een hausse aan allerlei gedragscodes ontstaan binnen tal van ondernemingen. Niet alleen voor bestuurders, maar nu voor alle medewerkers.
Wat wordt nu beloofd of gezworen
Eerst enkele voorbeelden uit deze bankierseed. “Ik zweer/beloof dat ik mij zal gedragen naar de wetten, de reglementen en de gedragscodes die op mij van toepassing zijn”. “Ik zweer/beloof dat ik mijn functie integer en zorgvuldig zal uitoefenen”.
Los van een zekere overlapping aan beloftes die je reeds eerder hebt gedaan voor wat betreft reglementen en gedragscodes, moet de bestuurder nog een stap verder. Hij/zij moet zweren of beloven. Wat je vervolgens onder integer en zorgvuldig uitoefenen van jouw functie moet verstaan blijft duister. Kennelijk wordt een beroep gedaan op “onbewust weten” van wat onder integer gedrag moet worden verstaan.
Moreel-ethische verklaring
Ethiek is de studie van de moraliteit; hoe mensen zich zouden moeten gedragen. In het dagelijks leven spreken we meestal over normen (gedragsregels) en waarden. Normen en waarden komen o.a. tot uitdrukking in onze mening over, onze visie op en onze be-/veroordelingen.
Maar het geeft nog iets aan. Als we spreken over hoe we ons zouden moeten gedragen geven we daar tevens mee aan dat we het niet precies weten. We geven onze interpretatie weer, onze visie op of onze mening over een bepaald gedrag. Het zoeken naar een houvast begint. Door de dialoog met elkaar aan te gaan vinden we een antwoord.
Deugdelijk ondernemen
De ethiek kent vele theorieën die ons kunnen helpen bij hoe wij ons zouden moeten gedragen.
In de ondertitel van de Code Tabaksblad komt dat ook tot uiting: “beginselen van deugdelijk ondernemingsbestuur”. Helaas gaat het in de Code m.n. over financiële principes en financiële best practice bepalingen, geënt op wettelijke bepalingen. In de hele Code van 70 pagina’s komt geen enkele deugd voor.
Deugdethiek
Binnen de ethiek kennen we een aantal stromingen. Een daarvan betreft de deugdethiek van de Griekse wijsgeer Aristoteles (384-322 v Chr) die een eerste systematische uiteenzetting over de ethiek heeft gegeven in zijn boek Ethica Nicomachea.
In de optiek van Aristoteles is deugd een houding, een vaste karaktertrek. Deugden kenmerken zich door een lange en geleidelijke weg van opvoeding, onderricht en leren. Gevormd door voorbeeldig gedrag van anderen. Daarbij is deugdzaamheid steeds gericht op verdere perfectie. Het kan dus altijd beter. Je zou dus kunnen zeggen dat deugdethiek een wijze van leven is.
Deugdethiek en de bankierseed
Je kunt de vraag stellen waarom het toch steeds niet lukt met al die gedragscodes, reglementen en nu weer de bankierseed. Kijkend naar artikelen in de krant over fraude (SNS bank), zelfverrijking (woningcorporaties) of opzettelijk bedrog (declaratiesysteem binnen de zorg) wordt de discrepantie zichtbaar tussen datgene wat je belooft of zweert en het dagelijks handelen. Er wordt niet deugdelijk gehandeld; eerder is sprake van ondeugden.
Op grond van de reeds gegeven voorbeelden uit de bankierseed kom je terecht bij deugden als integriteit, matigheid, zelfbeheersing en rechtvaardigheid. Deze deugden leer je door ze te doen. Integriteit door integer te handelen, zelfbeheersing door jezelf te beheersen en rechtvaardigheid door rechtvaardig te handelen. Pas door het eindeloos oefenen van een deugd wordt deze een integraal onderdeel van jouw karakter; van jouw dagelijks handelen.
Daarmee zijn we wellicht tevens bij de crux aangekomen waarom al deze gedragscodes en nu weer de bankierseed niet echt werken in de praktijk.
Het vraagt een bepaalde houding, een bepaald karakter om al deze moreel-ethische beloften na te komen. Integriteit wordt pas een houding, een attitude of karaktertrek door heel vaak integer te handelen. Deugdethiek is een wijze van leven.
Bankierseed
De bankierseed bestaat uit allerlei moreel-ethische beloften. In termen van de deugdethiek gaat het dan om integriteit, rechtvaardigheid, grootmoedigheid, oprechte waarheidsliefde en verstandigheid. Deze deugden vereisen niet alleen bijzondere bestuurders, maar ook deugdzame bestuurders.
Iedere bestuurder dwingen om deze bankierseed af te leggen zonder na te gaan of de betrokken bestuurder ook in staat is tot deugdelijk handelen betekent dat deze eed verwordt tot een middel; een instrument. Ondeugden zijn dan haar beloning.
zondag 19 mei 2013
donderdag 18 april 2013
Sociaal akkoord: slechts economie
Het proces dat geleid heeft tot het Sociaal Akkoord 2013 draagt alle kenmerken van voorafgaande akkoorden. Partijen zijn in de eerste plaats sociale partners die in hun eigen orgaan als de Stichting van de Arbeid het voorwerk verrichtten om vervolgens met het kabinet tot een compromis te komen. Het proces zelf kent tal van rituelen. Om druk op de ketel te zetten worden acties gevoerd, demonstraties gehouden en wordt de media bestookt met pakkende informatie. Aan de officiële ontmoetingen van partijen gaan vaak verkennende- en informele gesprekken vooraf op geheime plaatsen in Nederland. Woede, ruzies, kwaad weglopen, dreigende taal behoren tot het arsenaal om emoties de vrije loop te laten en daarmee bepaalde stemmingen te kweken. Wordt het echt spannend dan is “radio-stilte” een veel gebruikt middel. Is eenmaal het akkoord getekend dan is er algehele opluchting en een ontlading in de vorm van complimenten, handen schudden, elkaar op de schouders slaan en welwillende gezichten voor de camera’s. Een “goed” akkoord kenmerkt zich dat alle partijen met opgeheven hoofden naar hun achterbannen terug kunnen omdat de verlangde buit binnen is. Na het akkoord volgt dan veelal het echte werk: interpretatie verschillen over teksten, het vragen van adviezen aan de SER, het Centraal Planbureau, Stichting van de Arbeid en het moeizame proces van wetgeving.
Inhoudelijk vertonen de akkoorden op hoofdlijnen grote overeenkomsten. Als je in de afgelopen 30 jaar de vier meest spraakmakende akkoorden op zijn merites bekijkt tref je het volgende beeld. Zowel in het “Akkoord van Wassenaar”,(1982), als in “Een nieuwe koers” (1993), het “Museumpleinakkoord” (2004) en nu het meest recente akkoord (2013), overigens zonder naam, gaat het steeds over loonmatiging en werkgelegenheid.
Vanaf 1993 komen er andere onderwerpen bij: decentrale afspraken over arbeidsvoorwaarden, VUT/pensioenen/AOW, flexwerk en ontslag.
Maar er is een groot verschil tussen het Akkoord van Wassenaar in 1982 en de daarop volgende akkoorden vanaf 1993. Niet voor niets heette het in 1993 “Een nieuwe koers”.
Die nieuwe koers had alleszins te maken met een fundamentele omwenteling van ons maatschappelijk bestel.
In 1982 tekende zich echt een groot sociaal probleem af. Een zeer hoge werkloosheid na de oliecrises van 1973 en 1979 en een toenemend financieringstekort bij de overheid. Lubbers dreigde met een looningreep (toen nog een wettig middel). Vakbonden en werkgevers erkenden na jarenlange polarisatie dat het zo niet verder kon. De verzorgingsstaat was uit zijn voegen gebarsten. De betaalbaarheid kwam ter discussie te staan. De oplossing is bekend: loonmatiging in ruil voor arbeidsduurverkorting.
“Een nieuwe koers” uit 1993 laat zien wat het resultaat van het no-nonsense beleid van de kabinetten Lubbers is geweest. In navolging van Thatcher in Engeland en Reagan in de VS werd het beginsel van de vrije-markteconomie ingevoerd. Minder overheid (deregulering) en meer markt (privatisering). Nutsbedrijven moesten worden geprivatiseerd (energie, vervoer en post), evenals het sociaal zekerheidsstelsel (commissie Buurmeijer) en dat alles onder de belofte dat de markt (stilzwijgend) zijn werk zou doen.
Dat beginsel moest ook worden vertaald op het niveau van arbeidsvoorwaarden onder de pakkende titel van decentraliseren.
Met het “Museumpleinakkoord” in 2004 wordt het laatste sociaal bastion geslecht: de VUT wordt afgeschaft, de financiering van de pensioenen wordt ter discussie gesteld en de AOW-leeftijd moet omhoog.
Met het Sociaal akkoord van 2013 (een akkoord zonder naam overigens) wordt de apotheose van de vrije-markteconomie in zijn meest elementaire vorm zichtbaar. Een totaal nieuwe infrastructuur van de arbeidsmarkt wordt uitgedrukt in miljarden opbrengsten voor het kabinet met het oog op geplande bezuinigingen. Datzelfde geldt voor pensioenen. Herziening van de WW (3e jaar voor rekening sociale partners) en ontslag (transitievergoeding of ontslagvergoeding zonder kantonrechtersformule) zijn beschreven in het aantal euro’s dat daarmee is gemoeid.
En als klap op de vuurpijl de oproep van Rutte (in navolging van Bush??) om meer te gaan consumeren in de hoop (of vertrouwen??) op meer economische groei, meer investeringen en meer banen (lees belastingopbrengsten).
Nu begrijp ik ook waarom dit akkoord geen naam heeft. Geld kent geen naam.
Inhoudelijk vertonen de akkoorden op hoofdlijnen grote overeenkomsten. Als je in de afgelopen 30 jaar de vier meest spraakmakende akkoorden op zijn merites bekijkt tref je het volgende beeld. Zowel in het “Akkoord van Wassenaar”,(1982), als in “Een nieuwe koers” (1993), het “Museumpleinakkoord” (2004) en nu het meest recente akkoord (2013), overigens zonder naam, gaat het steeds over loonmatiging en werkgelegenheid.
Vanaf 1993 komen er andere onderwerpen bij: decentrale afspraken over arbeidsvoorwaarden, VUT/pensioenen/AOW, flexwerk en ontslag.
Maar er is een groot verschil tussen het Akkoord van Wassenaar in 1982 en de daarop volgende akkoorden vanaf 1993. Niet voor niets heette het in 1993 “Een nieuwe koers”.
Die nieuwe koers had alleszins te maken met een fundamentele omwenteling van ons maatschappelijk bestel.
In 1982 tekende zich echt een groot sociaal probleem af. Een zeer hoge werkloosheid na de oliecrises van 1973 en 1979 en een toenemend financieringstekort bij de overheid. Lubbers dreigde met een looningreep (toen nog een wettig middel). Vakbonden en werkgevers erkenden na jarenlange polarisatie dat het zo niet verder kon. De verzorgingsstaat was uit zijn voegen gebarsten. De betaalbaarheid kwam ter discussie te staan. De oplossing is bekend: loonmatiging in ruil voor arbeidsduurverkorting.
“Een nieuwe koers” uit 1993 laat zien wat het resultaat van het no-nonsense beleid van de kabinetten Lubbers is geweest. In navolging van Thatcher in Engeland en Reagan in de VS werd het beginsel van de vrije-markteconomie ingevoerd. Minder overheid (deregulering) en meer markt (privatisering). Nutsbedrijven moesten worden geprivatiseerd (energie, vervoer en post), evenals het sociaal zekerheidsstelsel (commissie Buurmeijer) en dat alles onder de belofte dat de markt (stilzwijgend) zijn werk zou doen.
Dat beginsel moest ook worden vertaald op het niveau van arbeidsvoorwaarden onder de pakkende titel van decentraliseren.
Met het “Museumpleinakkoord” in 2004 wordt het laatste sociaal bastion geslecht: de VUT wordt afgeschaft, de financiering van de pensioenen wordt ter discussie gesteld en de AOW-leeftijd moet omhoog.
Met het Sociaal akkoord van 2013 (een akkoord zonder naam overigens) wordt de apotheose van de vrije-markteconomie in zijn meest elementaire vorm zichtbaar. Een totaal nieuwe infrastructuur van de arbeidsmarkt wordt uitgedrukt in miljarden opbrengsten voor het kabinet met het oog op geplande bezuinigingen. Datzelfde geldt voor pensioenen. Herziening van de WW (3e jaar voor rekening sociale partners) en ontslag (transitievergoeding of ontslagvergoeding zonder kantonrechtersformule) zijn beschreven in het aantal euro’s dat daarmee is gemoeid.
En als klap op de vuurpijl de oproep van Rutte (in navolging van Bush??) om meer te gaan consumeren in de hoop (of vertrouwen??) op meer economische groei, meer investeringen en meer banen (lees belastingopbrengsten).
Nu begrijp ik ook waarom dit akkoord geen naam heeft. Geld kent geen naam.
maandag 1 april 2013
Leidt (pensioen)communcatie tot gedragsverandering?
Zou je jouw gedrag veranderen als je zou horen dat jouw werkelijk pensioeninkomen 25% lager uitvalt dan je had verwacht? Deze vraag stond centraal in een recent onderzoek (2012) door de gedragseconoom Prast (en anderen). De uitkomst was verbluffend. Verderop het antwoord.
Nu eerst een vraag voor de lezer. Stel: jouw pensioeninkomen bedraagt straks €2100 (inclusief AOW) per maand en jouw huidige levensstandaard is geënt op €2300 per maand. Zou je nu jouw gedrag veranderen?
De uitkomst is wellicht even verbluffend als in het onderzoek van Prast.
Daarom gaan we nu de vraag nog wat algemener stellen: wanneer heb je voor het laatst jouw (gewoonte)gedrag verandert op basis van (nieuwe) informatie?
In de wereld van de pensioenen (maar ook banken, verzekeraars, uitkeringsorganisaties) hebben beleidsmakers/bestuurders de idee dat het noodzakelijk is goed te communiceren over hun eigen producten en besluiten. Ze gaan daarbij van de veronderstelling uit dat informatie in de meest ruime zin van het woord inspeelt op de behoeften en verwachtingen van degene die deze producten afneemt. Of de gevolgen van hun besluiten ondergaat. Dat er daardoor een soort bewustwordingsproces gaat optreden en dat daardoor de mindset en/of het gedrag van de lezer gaat veranderen.
Dat inspelen op de gedachte van een soort bewustwordingsproces, - in ons voorbeeld pensioenbewustzijn -, kent vele uitdrukkingsvormen. Dan hebben we het over het taalgebruik: de moeilijkheidsgraad, een plaatje met een praatje, de leeftijdsgroep, het (digitale) communicatiemiddel, het beoordelingsvermogen van de lezer, wie gaat de informatie verstrekken tot en met de gedachte dat een teveel aan informatie contraproductief werkt. Dat alles vaak verpakt in tal van aanbevelingen onder het legitieme doel van transparantie.
Naast deze talige aanpak wordt de lezer eveneens bewust beïnvloed door het benoemen of beeldend schetsen van allerlei feiten en omstandigheden. Zoals: onderzoeksrapport xyz heeft aangetoond dat; nieuwe wetgeving met als gevolg dat; de kredietcrisis; toenemende risico’s; falend toezicht; fraude; gering vertrouwen in het marktsysteem. Stuk voor stuk belevingen die een gevoel van “onveiligheid” oproepen dat op zijn beurt wellicht gaat leiden tot actie.
Maar helaas; de talige, opgewekte gevoelens leiden geenszins tot gedragsverandering. Dat bleek ook uit de uitkomst bij het onderzoek van Prast. 80% van de respondenten gaf aan hun gedrag niet te zullen veranderen.
Gedrag is psychologie. Tussen wat mensen zeggen en wat mensen doen zit nog een wereld van verschil. De 20% bij het onderzoek van Prast die aangaven dat ze wel actie zouden gaan ondernemen betekent nog geenszins dat dit ook feitelijk gaat gebeuren. Woord en daad lopen in werkelijkheid nogal eens uiteen.
In ons alledaagse leven verandert ons gedrag niet zo snel door communicatie. Met uitzondering van panieksituaties of groepsgedrag zijn we pas bereid om ons gedrag te wijzigen bij gebeurtenissen die ons emotioneel raken: het verlies van een geliefde, een identiteitscrisis, werkloos worden, ontslag, onrechtvaardig worden behandeld of een burn out. We zijn letterlijk en figuurlijk van slag en gaan aarzelend op zoek naar ander gedrag. Geholpen door derden die ons “sturen” met woorden en informatie. Communicatie: "u 'n ik" in de meest diepe betekenis van het woord.
Dan worden we ons intens bewust van de informatie die we horen en op ons van toepassing is. Langzaam treedt er een nieuw bewustwordingsproces op. De start van een nieuw gedrag.
Twee aspecten vallen op bij emotionele gebeurtenissen. De gedragsverandering vindt pas plaats na de emotionele gebeurtenis. Dat duidt erop dat we als het ware eerst mentaal ontvankelijk moeten zijn om te veranderen. Het tweede aspect betreft hier de communicatie/informatie op zich. Het is in een dergelijke situatie slechts een hulpmiddel dat ons helpt om gebeurtenissen te begrijpen en ze een plaats te geven. Pas daarna kan er een gedragsverandering plaats vinden.
Terug naar de vraagstelling: leidt (pensioen)communicatie tot gedragsverandering. Eerst op het moment dat je in ons gegeven voorbeeld erachter komt dat jouw maandelijkse uitgaven hoger zijn dan jouw inkomsten (pensioenuitkering) ben je bereid om jouw gedrag aan te passen. Ga je actief op zoek naar informatie en communicatie.
In de tussentijd is (pensioen)communicatie slechts informatie waarvan je wel/niet kennis kunt nemen.
Nu eerst een vraag voor de lezer. Stel: jouw pensioeninkomen bedraagt straks €2100 (inclusief AOW) per maand en jouw huidige levensstandaard is geënt op €2300 per maand. Zou je nu jouw gedrag veranderen?
De uitkomst is wellicht even verbluffend als in het onderzoek van Prast.
Daarom gaan we nu de vraag nog wat algemener stellen: wanneer heb je voor het laatst jouw (gewoonte)gedrag verandert op basis van (nieuwe) informatie?
In de wereld van de pensioenen (maar ook banken, verzekeraars, uitkeringsorganisaties) hebben beleidsmakers/bestuurders de idee dat het noodzakelijk is goed te communiceren over hun eigen producten en besluiten. Ze gaan daarbij van de veronderstelling uit dat informatie in de meest ruime zin van het woord inspeelt op de behoeften en verwachtingen van degene die deze producten afneemt. Of de gevolgen van hun besluiten ondergaat. Dat er daardoor een soort bewustwordingsproces gaat optreden en dat daardoor de mindset en/of het gedrag van de lezer gaat veranderen.
Dat inspelen op de gedachte van een soort bewustwordingsproces, - in ons voorbeeld pensioenbewustzijn -, kent vele uitdrukkingsvormen. Dan hebben we het over het taalgebruik: de moeilijkheidsgraad, een plaatje met een praatje, de leeftijdsgroep, het (digitale) communicatiemiddel, het beoordelingsvermogen van de lezer, wie gaat de informatie verstrekken tot en met de gedachte dat een teveel aan informatie contraproductief werkt. Dat alles vaak verpakt in tal van aanbevelingen onder het legitieme doel van transparantie.
Naast deze talige aanpak wordt de lezer eveneens bewust beïnvloed door het benoemen of beeldend schetsen van allerlei feiten en omstandigheden. Zoals: onderzoeksrapport xyz heeft aangetoond dat; nieuwe wetgeving met als gevolg dat; de kredietcrisis; toenemende risico’s; falend toezicht; fraude; gering vertrouwen in het marktsysteem. Stuk voor stuk belevingen die een gevoel van “onveiligheid” oproepen dat op zijn beurt wellicht gaat leiden tot actie.
Maar helaas; de talige, opgewekte gevoelens leiden geenszins tot gedragsverandering. Dat bleek ook uit de uitkomst bij het onderzoek van Prast. 80% van de respondenten gaf aan hun gedrag niet te zullen veranderen.
Gedrag is psychologie. Tussen wat mensen zeggen en wat mensen doen zit nog een wereld van verschil. De 20% bij het onderzoek van Prast die aangaven dat ze wel actie zouden gaan ondernemen betekent nog geenszins dat dit ook feitelijk gaat gebeuren. Woord en daad lopen in werkelijkheid nogal eens uiteen.
In ons alledaagse leven verandert ons gedrag niet zo snel door communicatie. Met uitzondering van panieksituaties of groepsgedrag zijn we pas bereid om ons gedrag te wijzigen bij gebeurtenissen die ons emotioneel raken: het verlies van een geliefde, een identiteitscrisis, werkloos worden, ontslag, onrechtvaardig worden behandeld of een burn out. We zijn letterlijk en figuurlijk van slag en gaan aarzelend op zoek naar ander gedrag. Geholpen door derden die ons “sturen” met woorden en informatie. Communicatie: "u 'n ik" in de meest diepe betekenis van het woord.
Dan worden we ons intens bewust van de informatie die we horen en op ons van toepassing is. Langzaam treedt er een nieuw bewustwordingsproces op. De start van een nieuw gedrag.
Twee aspecten vallen op bij emotionele gebeurtenissen. De gedragsverandering vindt pas plaats na de emotionele gebeurtenis. Dat duidt erop dat we als het ware eerst mentaal ontvankelijk moeten zijn om te veranderen. Het tweede aspect betreft hier de communicatie/informatie op zich. Het is in een dergelijke situatie slechts een hulpmiddel dat ons helpt om gebeurtenissen te begrijpen en ze een plaats te geven. Pas daarna kan er een gedragsverandering plaats vinden.
Terug naar de vraagstelling: leidt (pensioen)communicatie tot gedragsverandering. Eerst op het moment dat je in ons gegeven voorbeeld erachter komt dat jouw maandelijkse uitgaven hoger zijn dan jouw inkomsten (pensioenuitkering) ben je bereid om jouw gedrag aan te passen. Ga je actief op zoek naar informatie en communicatie.
In de tussentijd is (pensioen)communicatie slechts informatie waarvan je wel/niet kennis kunt nemen.
maandag 4 februari 2013
Competenties: functieprofiel en pensioenfondsen
Stressbestendig, overtuigingskracht en besluitvaardig; zo maar wat competentie-eisen wanneer een pensioenfonds op zoek gaat naar een bestuurder. Maar tussen eisen vooraf stellen en de dagelijkse praktijk zit vaak nog een wereld van verschil. Want hoe kom je er nu achter tijdens een gesprek met een kandidaat-bestuurder dat de vereiste competenties ook daadwerkelijk aanwezig zijn.
Het gesprek is gevoerd; de kandidaat-bestuurder wordt ter toetsing voorgelegd aan De Nederlandse Bank (DNB). Dan komt het erop aan om als bestuur DNB ervan te overtuigen dat dit de beste kandidaat is die het meest aan alle gestelde functie-eisen voldoet. En waarom in deze functie nu juist sprake moet zijn van bovengenoemde competenties.
Competenties en de Pensioenfederatie
De Pensioenfederatie komt de eer toe dat zij met hun “Aanbevelingen deskundig en competent pensioenfondsbestuur” in 2011 de aandacht op competenties vestigde als onderdeel van een functieprofiel. Competenties, ontleend aan de organisatiepsychologie, die verwezen naar persoonskenmerken en de daaruit volgende teamdynamiek binnen het bestuur. Dat alles binnen het raamwerk van een deskundigheidplan.
Om menig bestuur van een pensioenfonds te helpen bij het kiezen van de juiste competenties had de Pensioenfederatie een aanbeveling gedaan in de vorm van een negental competenties. Uit een totaal van 22 competenties.
Terug naar de bron
Het zijn in eerste instantie met name Amerikaanse psychologen geweest die de aanzet hebben gegeven tot het gebruik maken van competenties. In hun onderzoek naar succesfactoren en individuele prestaties (van veelal managers) kwamen zij allerlei persoonskenmerken of persoonseigenschappen op het spoor die wellicht de verklaring zou zijn voor dat succes. Via testen en assessments wilden ze deze competenties boven water halen in de hoop om daarmee het succes in een bepaalde functie vooraf te kunnen voorspellen.
Met hun publicaties kwam na verloop van tijd een stroom aan boeken op de markt waarin competenties werden gepopulariseerd en werden aangeprezen als de succesfactor voor menig bedrijf. Daarmee kwamen overigens ook de eerste discussies op gang wat we nu precies onder competenties moesten verstaan. Het ene kamp vatte competenties in enge zin op: het ging om kennis en vaardigheden die leerbaar en trainbaar waren. En dat uiteindelijk tot uiting kwam in een bepaald gedrag.
Het andere kamp had een meer brede opvatting rondom competenties. Naast kennis en vaardigheden waren er ook dieperliggende persoonseigenschappen. En juist deze eigenschappen waren niet leerbaar en trainbaar. In populaire geschriften werd het beeld van de ijsberg gehanteerd: boven water de kennis en vaardigheden; onder water de motieven, de persoonskenmerken en het self-concept.
Functieprofielen en deskundigheidplan
In bijna elk bedrijf kennen we functieprofielen: een functienaam met een omschrijving van taken, bevoegdheden en vereisten. Zo vind je deze ook terug in allerlei advertenties.
Vanaf eind jaren negentig werden er naast deze functie-eisen ook specifieke competenties genoemd waaraan een kandidaat moest voldoen. Elk bedrijf wil succesvol zijn en personeel is nu juist de onderscheidende factor om bij te dragen aan dat succes.
Is eenmaal de trend gezet van het opnemen van competenties in advertenties dan blijkt ook hier dat de praktijk ermee aan de haal gaat. Zo kon je in menig bedrijf in de beginjaren van het nieuwe millennium uitgebreide woordenboeken aantreffen met vele tientallen competenties.
Ook het reeds zittende personeel werd beschreven in termen van competenties. Er werd getest en getoetst om vervolgens tijdens functioneringsgesprekken afspraken te maken met de leidinggevende om de gewenste competentie(s) verder te ontwikkelen.
Competenties: hedendaagse ontwikkelingen
Naast pensioenfondsbesturen die de aanbevolen competenties vanuit de Pensioenfederatie van toepassing verklaren op hun bestuur, zijn er ook andere tendensen zichtbaar.
Zo wordt er een eerste begin gemaakt om per onderscheiden bestuurder competenties toe te wijzen. Veelal gebeurt dit in samenhang met een deskundigheidsgebied als omschreven in de Pensioenwet en waarvoor een bestuurder verantwoordelijk wordt gesteld. Deskundig op het gebied van het besturen van een organisatie of pensioenregelingen. We zien dan een algemeen functieprofiel voor een bestuurder, aangevuld met een aantal specifieke eisen met het oog op een bepaald deskundigheidsgebied en vervolgens aangevuld met voor dat aandachtsgebied relevante competenties.
Een andere benadering is er één waarin een bestuur van een pensioenfonds niet alleen kijkt naar de specifieke deskundigheidsgebieden van een betrokken bestuurder. Ook heeft het bestuur een discussie gevoerd over welke competenties op hun bestuur nu het meest van toepassing zijn in het licht van de visie en strategie van het pensioenfonds. Daarmee worden competenties gekoppeld aan een bepaalde organisatiefilosofie.
Het einddoel van competenties
Ruim een jaar na dato dat de Pensioenfederatie besturen wees op het gebruik van competenties kun je constateren dat besturen steeds hogere eisen stellen aan bestuurders van pensioenfondsen. Aanleiding hiertoe zijn niet alleen de rapporten van de Commissie Frijns (het beleggingsbeleid) en Goudswaard (ons pensioenstelsel). Ook DNB speelt daarbij een belangrijke rol door pensioenfondsen te zien als (sociaal) financiële instellingen. Dat veronderstelt eisen, weergegeven in de vorm van een “Beleidsregel geschiktheid 2012” met daarin weer andere competenties dan die van de Pensioenfederatie.
Maar die toenemende eisen roepen tevens de vraag op welke competenties nu het meest onderscheidend zijn. En hoeveel zijn dat er dan.
We gaan terug naar de bronnen. Competenties, en dan ruim opgevat in termen van kennis, vaardigheden en persoonseigenschappen, dienden om je als bedrijf te onderscheiden in de markt. Vervolgens moesten competenties ook nog eens getoetst kunnen worden. Dat kon het beste door te kijken naar het gedrag van een persoon. Gedrag dat waarneembaar is en daarom ook getoetst kan worden. Toetsen aan een norm, een einddoel, een gewenste uitkomst.
Welk type bestuurder heb je nodig
Elk bestuur van een pensioenfonds is anders. Hoewel het algemene doel van een fonds inkomensbescherming ten tijde van pensionering is, heeft elk fonds toch zo zijn eigen missie, visie op en strategie. Ook de organisatie(cultuur) waarbinnen het bestuur opereert is bij alle pensioenfondsen anders en specifiek. In het licht van deze context weet een bestuur vaak wel globaal welk type bestuurder zij zoeken bij een ontstane vacature.
Bij het opstellen van een functieprofiel kom je direct voor de vraag te staan welke competenties je nu moet selecteren en uit welke lijst. Die van de Pensioenfederatie, die van DNB of die van een advies/selectiebureau.
Vergelijking van competentielijsten
Als je de lijsten met 21 competenties van de Pensioenfederatie, DNB en een advies/selectiebureau als LTP naast elkaar legt, moet je constateren dat er slechts vier competenties zijn die bij alle drie organisaties voorkomen: oordeelsvorming, stressbestendigheid, overtuigingskracht en besluitvaardigheid. Ook de omschrijvingen van de competenties (in termen van gedrag)zijn niet altijd identiek. Bovendien spreekt de Pensioenfederatie per competentie ook nog in termen van een “te veel” of een “te weinig” ontwikkeld, respectievelijk of de competentie ook ontwikkelbaar is.
De gewenste aanpak
De beste aanpak is wellicht te beginnen met de vraag welk gedrag wenselijk is voor die specifieke bestuurder binnen dat specifieke bestuur met zijn eigen “eigenaardigheden” (cultuur). Dat gedrag kan een rol zijn die iemand moet spelen: de analyticus, de procesbewaker, de criticus. Maar het gedrag kan ook de persoonlijkheid zijn die iemand heeft. Of beiden. Daarmee zijn we weer terug bij de bron in de vorm van een ijsberg. Aspecten die trainbaar en ontwikkelbaar zijn en persoonseigenschappen die langzaam zijn ontstaan in het leven van een bestuurder. Karakterontwikkeling en door invloeden van buitenaf. Dat wat iemand maakt tot een eigen persoonlijkheid; een eigen identiteit.
Die rol of dat specifieke gedrag kun je (wellicht)vatten in een aantal competenties. In eerste instantie door alleen af te gaan op de naam en deze te toetsen hoe je daar als bestuur tegenaan kijkt. En pas in tweede instantie of de gegeven omschrijving dan ook past bij die competentie.
Het uiteindelijke aantal is dan veel minder relevant.
Het gesprek is gevoerd; de kandidaat-bestuurder wordt ter toetsing voorgelegd aan De Nederlandse Bank (DNB). Dan komt het erop aan om als bestuur DNB ervan te overtuigen dat dit de beste kandidaat is die het meest aan alle gestelde functie-eisen voldoet. En waarom in deze functie nu juist sprake moet zijn van bovengenoemde competenties.
Competenties en de Pensioenfederatie
De Pensioenfederatie komt de eer toe dat zij met hun “Aanbevelingen deskundig en competent pensioenfondsbestuur” in 2011 de aandacht op competenties vestigde als onderdeel van een functieprofiel. Competenties, ontleend aan de organisatiepsychologie, die verwezen naar persoonskenmerken en de daaruit volgende teamdynamiek binnen het bestuur. Dat alles binnen het raamwerk van een deskundigheidplan.
Om menig bestuur van een pensioenfonds te helpen bij het kiezen van de juiste competenties had de Pensioenfederatie een aanbeveling gedaan in de vorm van een negental competenties. Uit een totaal van 22 competenties.
Terug naar de bron
Het zijn in eerste instantie met name Amerikaanse psychologen geweest die de aanzet hebben gegeven tot het gebruik maken van competenties. In hun onderzoek naar succesfactoren en individuele prestaties (van veelal managers) kwamen zij allerlei persoonskenmerken of persoonseigenschappen op het spoor die wellicht de verklaring zou zijn voor dat succes. Via testen en assessments wilden ze deze competenties boven water halen in de hoop om daarmee het succes in een bepaalde functie vooraf te kunnen voorspellen.
Met hun publicaties kwam na verloop van tijd een stroom aan boeken op de markt waarin competenties werden gepopulariseerd en werden aangeprezen als de succesfactor voor menig bedrijf. Daarmee kwamen overigens ook de eerste discussies op gang wat we nu precies onder competenties moesten verstaan. Het ene kamp vatte competenties in enge zin op: het ging om kennis en vaardigheden die leerbaar en trainbaar waren. En dat uiteindelijk tot uiting kwam in een bepaald gedrag.
Het andere kamp had een meer brede opvatting rondom competenties. Naast kennis en vaardigheden waren er ook dieperliggende persoonseigenschappen. En juist deze eigenschappen waren niet leerbaar en trainbaar. In populaire geschriften werd het beeld van de ijsberg gehanteerd: boven water de kennis en vaardigheden; onder water de motieven, de persoonskenmerken en het self-concept.
Functieprofielen en deskundigheidplan
In bijna elk bedrijf kennen we functieprofielen: een functienaam met een omschrijving van taken, bevoegdheden en vereisten. Zo vind je deze ook terug in allerlei advertenties.
Vanaf eind jaren negentig werden er naast deze functie-eisen ook specifieke competenties genoemd waaraan een kandidaat moest voldoen. Elk bedrijf wil succesvol zijn en personeel is nu juist de onderscheidende factor om bij te dragen aan dat succes.
Is eenmaal de trend gezet van het opnemen van competenties in advertenties dan blijkt ook hier dat de praktijk ermee aan de haal gaat. Zo kon je in menig bedrijf in de beginjaren van het nieuwe millennium uitgebreide woordenboeken aantreffen met vele tientallen competenties.
Ook het reeds zittende personeel werd beschreven in termen van competenties. Er werd getest en getoetst om vervolgens tijdens functioneringsgesprekken afspraken te maken met de leidinggevende om de gewenste competentie(s) verder te ontwikkelen.
Competenties: hedendaagse ontwikkelingen
Naast pensioenfondsbesturen die de aanbevolen competenties vanuit de Pensioenfederatie van toepassing verklaren op hun bestuur, zijn er ook andere tendensen zichtbaar.
Zo wordt er een eerste begin gemaakt om per onderscheiden bestuurder competenties toe te wijzen. Veelal gebeurt dit in samenhang met een deskundigheidsgebied als omschreven in de Pensioenwet en waarvoor een bestuurder verantwoordelijk wordt gesteld. Deskundig op het gebied van het besturen van een organisatie of pensioenregelingen. We zien dan een algemeen functieprofiel voor een bestuurder, aangevuld met een aantal specifieke eisen met het oog op een bepaald deskundigheidsgebied en vervolgens aangevuld met voor dat aandachtsgebied relevante competenties.
Een andere benadering is er één waarin een bestuur van een pensioenfonds niet alleen kijkt naar de specifieke deskundigheidsgebieden van een betrokken bestuurder. Ook heeft het bestuur een discussie gevoerd over welke competenties op hun bestuur nu het meest van toepassing zijn in het licht van de visie en strategie van het pensioenfonds. Daarmee worden competenties gekoppeld aan een bepaalde organisatiefilosofie.
Het einddoel van competenties
Ruim een jaar na dato dat de Pensioenfederatie besturen wees op het gebruik van competenties kun je constateren dat besturen steeds hogere eisen stellen aan bestuurders van pensioenfondsen. Aanleiding hiertoe zijn niet alleen de rapporten van de Commissie Frijns (het beleggingsbeleid) en Goudswaard (ons pensioenstelsel). Ook DNB speelt daarbij een belangrijke rol door pensioenfondsen te zien als (sociaal) financiële instellingen. Dat veronderstelt eisen, weergegeven in de vorm van een “Beleidsregel geschiktheid 2012” met daarin weer andere competenties dan die van de Pensioenfederatie.
Maar die toenemende eisen roepen tevens de vraag op welke competenties nu het meest onderscheidend zijn. En hoeveel zijn dat er dan.
We gaan terug naar de bronnen. Competenties, en dan ruim opgevat in termen van kennis, vaardigheden en persoonseigenschappen, dienden om je als bedrijf te onderscheiden in de markt. Vervolgens moesten competenties ook nog eens getoetst kunnen worden. Dat kon het beste door te kijken naar het gedrag van een persoon. Gedrag dat waarneembaar is en daarom ook getoetst kan worden. Toetsen aan een norm, een einddoel, een gewenste uitkomst.
Welk type bestuurder heb je nodig
Elk bestuur van een pensioenfonds is anders. Hoewel het algemene doel van een fonds inkomensbescherming ten tijde van pensionering is, heeft elk fonds toch zo zijn eigen missie, visie op en strategie. Ook de organisatie(cultuur) waarbinnen het bestuur opereert is bij alle pensioenfondsen anders en specifiek. In het licht van deze context weet een bestuur vaak wel globaal welk type bestuurder zij zoeken bij een ontstane vacature.
Bij het opstellen van een functieprofiel kom je direct voor de vraag te staan welke competenties je nu moet selecteren en uit welke lijst. Die van de Pensioenfederatie, die van DNB of die van een advies/selectiebureau.
Vergelijking van competentielijsten
Als je de lijsten met 21 competenties van de Pensioenfederatie, DNB en een advies/selectiebureau als LTP naast elkaar legt, moet je constateren dat er slechts vier competenties zijn die bij alle drie organisaties voorkomen: oordeelsvorming, stressbestendigheid, overtuigingskracht en besluitvaardigheid. Ook de omschrijvingen van de competenties (in termen van gedrag)zijn niet altijd identiek. Bovendien spreekt de Pensioenfederatie per competentie ook nog in termen van een “te veel” of een “te weinig” ontwikkeld, respectievelijk of de competentie ook ontwikkelbaar is.
De gewenste aanpak
De beste aanpak is wellicht te beginnen met de vraag welk gedrag wenselijk is voor die specifieke bestuurder binnen dat specifieke bestuur met zijn eigen “eigenaardigheden” (cultuur). Dat gedrag kan een rol zijn die iemand moet spelen: de analyticus, de procesbewaker, de criticus. Maar het gedrag kan ook de persoonlijkheid zijn die iemand heeft. Of beiden. Daarmee zijn we weer terug bij de bron in de vorm van een ijsberg. Aspecten die trainbaar en ontwikkelbaar zijn en persoonseigenschappen die langzaam zijn ontstaan in het leven van een bestuurder. Karakterontwikkeling en door invloeden van buitenaf. Dat wat iemand maakt tot een eigen persoonlijkheid; een eigen identiteit.
Die rol of dat specifieke gedrag kun je (wellicht)vatten in een aantal competenties. In eerste instantie door alleen af te gaan op de naam en deze te toetsen hoe je daar als bestuur tegenaan kijkt. En pas in tweede instantie of de gegeven omschrijving dan ook past bij die competentie.
Het uiteindelijke aantal is dan veel minder relevant.
dinsdag 13 september 2011
Arbeidsvoorwaarden 3.0; onbekend, onbemind
Onlangs las ik in het blad Personeelbeleid een artikel met de titel “wensenlijstje 3.0”. Er werd ingegaan op trends in werknemerswensen. Thuiswerken als onderdeel van het nieuwe werken wordt minder belangrijk. De bonus is uit de mode, evenals telefoon en laptop van de zaak. Het wordt nu de hoogste tijd om in te spelen op al die individuele wensen en behoefte aan eigen verantwoordelijkheid. Een cafetariasysteem van arbeidsvoorwaarden biedt hiertoe de oplossing.
Na een beschrijving van een cafetariasysteem in de vorm van een Benefit Budget (bepaalde arbeidsvoorwaarden zijn omgezet in geld en worden elke maand als apart bedrag op het loonstrookje vermeld) eindigt het artikel in mineur. In een pilot bij Yacht kregen werknemers grote vrijheid in arbeidspatronen en arbeidsvoorwaarden. De pilot werd een flop. Werknemers hadden moeite met keuzes maken voor bepaalde arbeidsvoorwaarden. Keuzevrijheid zorgt voor onzekerheid.
De stelling “keuzevrijheid zorgt voor onzekerheid” kan ik niet plaatsen. Onzekerheid: waarover dan? Keuzevrijheid doet toch een appel op eigen verantwoordelijkheid? Heeft het dan te maken met het proces van keuzevrijheid zelf?
De Nederlandse taal kent een aantal zegswijzen waarin keuzevrijheid voorkomt. Zo spreken we over “kiezen is verliezen” (alsof kiezen altijd leidt tot verliezen). Een andere zegswijze spreekt over “je moet kiezen of delen”, daarbij doelend op de situatie waarin sprake is van een tweetal onaangename zaken. Kennelijk wordt kiezen in het spraakgebruik geassocieerd met verlies.
De vraag is nu opportuun of in een cafetariasysteem of Benefit Budget er sprake is van keuzevrijheid en zo ja, of dit ook leidt tot verlies.
In een cafetariasysteem is een proces van keuzevrijheid volop aan de orde. De ene arbeidsvoorwaarde wordt geruild tegen een ander. In essentie: tijd voor geld of andersom. Maar je kunt ook besluiten om in het geheel niet mee te doen. Vrijheid blijheid en geen onzekerheidsgevoelens.
Bij een Benefit Budget is er echter sprake van een verplichte keuze. Immers; bepaalde arbeidsvoorwaarden zijn door de werkgever bewust omgezet in geld. Met die keuze door de werkgever word je ongevraagd opgezadeld. Vanuit die “dwangpositie” kun je vervolgens kiezen tussen geld (als tegenwaarde van bepaalde arbeidsvoorwaarden) of het terugkopen van dezelfde of andere arbeidsvoorwaarden in de Benefitshop.
Maar wel met de restrictie dat je uitsluitend kunt kiezen (kopen) uit het bestaande arbeidsvoorwaardenpakket. Zo bezien is dit kiezen (kopen) feitelijk ook niet meer dan het ruilen van geld tegen een arbeidsvoorwaarde. In essentie weinig verschil met een cafetariasysteem.
Nu het keuzeproces in beeld is gebracht en de eigen rol daarin van de werknemer komt de vraag naar een eventueel verlies.
De ogenschijnlijke “handel” in arbeidsvoorwaarden is niet veel meer dan een gewoon ruilproces binnen hele smalle marges. Van een eventueel verlies kan nauwelijks sprake zijn. Immers, bij een cafetariasysteem hoef je niet mee te doen; bij een Benefit Budget kun je er voor kiezen om alles weer terug te zetten in de oorspronkelijke staat. En maak je wel een keuze voor het geldbedrag dat op jouw loonstrookje staat dan is dit nog steeds een keuze binnen een bestaand pakket waarvan de waarde hetzelfde blijft.
Van een echte keuzevrijheid zou sprake zijn indien je jouw pakket aan arbeidsvoorwaarden daadwerkelijk tegen een marktprijs aan een andere collega zou verkopen. In deze situatie is er niet alleen sprake van echte handel, maar loopt de handelaar ook bepaalde risico’s voor wat betreft de marktprijs. Dan is kiezen inderdaad soms verliezen.
Na dit virtuele uitstapje terug naar de slotconclusie. Keuzevrijheid zou voor onzekerheid zorgen. Terwijl we reeds hebben vastgesteld dat het slechts om een zeer beperkt ruilproces gaat zonder enig waardeverlies. Vanwaar dan die onzekerheid?
Wellicht dat die onzekerheid in dit verband helemaal niet valt terug te voeren naar een proces van keuzevrijheid met wel of niet verlies. Het heeft naar mijn mening te maken hoe mensen in het algemeen omgaan met nieuwe situaties. In het bewuste artikel een andere kijk op bestaande arbeidsvoorwaarden. Het cao-boekje blijft hetzelfde, de waarde blijft hetzelfde, maar de presentatie wijkt af van wat het gewoonlijk is.
Nu de gewoonte wordt doorbroken komen medewerkers ineens voor nieuwe situaties te staan. Ze worden “gedwongen” om nu iets te doen. Hoe gering ook. Dan vervalt een mens in herhaling. Hij kiest onbewust voor datgene wat bekend was; wat vertrouwd was; wat altijd goed heeft gewerkt. De mens; een gewoontedier bij uitstek.
Als “keuzevrijheid” vertaald mag worden in “nieuwe situaties” wordt de stelling ineens glashelder. Alleen de macht der gewoonte verschaft echte zekerheid.
Na een beschrijving van een cafetariasysteem in de vorm van een Benefit Budget (bepaalde arbeidsvoorwaarden zijn omgezet in geld en worden elke maand als apart bedrag op het loonstrookje vermeld) eindigt het artikel in mineur. In een pilot bij Yacht kregen werknemers grote vrijheid in arbeidspatronen en arbeidsvoorwaarden. De pilot werd een flop. Werknemers hadden moeite met keuzes maken voor bepaalde arbeidsvoorwaarden. Keuzevrijheid zorgt voor onzekerheid.
De stelling “keuzevrijheid zorgt voor onzekerheid” kan ik niet plaatsen. Onzekerheid: waarover dan? Keuzevrijheid doet toch een appel op eigen verantwoordelijkheid? Heeft het dan te maken met het proces van keuzevrijheid zelf?
De Nederlandse taal kent een aantal zegswijzen waarin keuzevrijheid voorkomt. Zo spreken we over “kiezen is verliezen” (alsof kiezen altijd leidt tot verliezen). Een andere zegswijze spreekt over “je moet kiezen of delen”, daarbij doelend op de situatie waarin sprake is van een tweetal onaangename zaken. Kennelijk wordt kiezen in het spraakgebruik geassocieerd met verlies.
De vraag is nu opportuun of in een cafetariasysteem of Benefit Budget er sprake is van keuzevrijheid en zo ja, of dit ook leidt tot verlies.
In een cafetariasysteem is een proces van keuzevrijheid volop aan de orde. De ene arbeidsvoorwaarde wordt geruild tegen een ander. In essentie: tijd voor geld of andersom. Maar je kunt ook besluiten om in het geheel niet mee te doen. Vrijheid blijheid en geen onzekerheidsgevoelens.
Bij een Benefit Budget is er echter sprake van een verplichte keuze. Immers; bepaalde arbeidsvoorwaarden zijn door de werkgever bewust omgezet in geld. Met die keuze door de werkgever word je ongevraagd opgezadeld. Vanuit die “dwangpositie” kun je vervolgens kiezen tussen geld (als tegenwaarde van bepaalde arbeidsvoorwaarden) of het terugkopen van dezelfde of andere arbeidsvoorwaarden in de Benefitshop.
Maar wel met de restrictie dat je uitsluitend kunt kiezen (kopen) uit het bestaande arbeidsvoorwaardenpakket. Zo bezien is dit kiezen (kopen) feitelijk ook niet meer dan het ruilen van geld tegen een arbeidsvoorwaarde. In essentie weinig verschil met een cafetariasysteem.
Nu het keuzeproces in beeld is gebracht en de eigen rol daarin van de werknemer komt de vraag naar een eventueel verlies.
De ogenschijnlijke “handel” in arbeidsvoorwaarden is niet veel meer dan een gewoon ruilproces binnen hele smalle marges. Van een eventueel verlies kan nauwelijks sprake zijn. Immers, bij een cafetariasysteem hoef je niet mee te doen; bij een Benefit Budget kun je er voor kiezen om alles weer terug te zetten in de oorspronkelijke staat. En maak je wel een keuze voor het geldbedrag dat op jouw loonstrookje staat dan is dit nog steeds een keuze binnen een bestaand pakket waarvan de waarde hetzelfde blijft.
Van een echte keuzevrijheid zou sprake zijn indien je jouw pakket aan arbeidsvoorwaarden daadwerkelijk tegen een marktprijs aan een andere collega zou verkopen. In deze situatie is er niet alleen sprake van echte handel, maar loopt de handelaar ook bepaalde risico’s voor wat betreft de marktprijs. Dan is kiezen inderdaad soms verliezen.
Na dit virtuele uitstapje terug naar de slotconclusie. Keuzevrijheid zou voor onzekerheid zorgen. Terwijl we reeds hebben vastgesteld dat het slechts om een zeer beperkt ruilproces gaat zonder enig waardeverlies. Vanwaar dan die onzekerheid?
Wellicht dat die onzekerheid in dit verband helemaal niet valt terug te voeren naar een proces van keuzevrijheid met wel of niet verlies. Het heeft naar mijn mening te maken hoe mensen in het algemeen omgaan met nieuwe situaties. In het bewuste artikel een andere kijk op bestaande arbeidsvoorwaarden. Het cao-boekje blijft hetzelfde, de waarde blijft hetzelfde, maar de presentatie wijkt af van wat het gewoonlijk is.
Nu de gewoonte wordt doorbroken komen medewerkers ineens voor nieuwe situaties te staan. Ze worden “gedwongen” om nu iets te doen. Hoe gering ook. Dan vervalt een mens in herhaling. Hij kiest onbewust voor datgene wat bekend was; wat vertrouwd was; wat altijd goed heeft gewerkt. De mens; een gewoontedier bij uitstek.
Als “keuzevrijheid” vertaald mag worden in “nieuwe situaties” wordt de stelling ineens glashelder. Alleen de macht der gewoonte verschaft echte zekerheid.
woensdag 10 augustus 2011
Risico's horen bij het leven
Voor het halen van je rijbewijs moet je allerlei verkeersregels leren. Zo leerde je dat ronde borden met een rode rand verwijzen naar een gebod of een verbod. De kleur rood wordt geassocieerd met gevaar. De oorsprong daarvan ligt bij Aristoteles (384-322 v. Chr), die vuur (naast aarde, water en lucht) als één van de vier basiselementen zag. De rode vlammen betekenden hitte, vernietiging en gevaar.
Daarom stop je ook als het verkeerslicht op rood staat. Als je doorrijdt, loop je het risico dat je betrokken raakt bij een botsing. Wie risico’s neemt zoekt kennelijk het gevaar op.
Naast verkeersregels leer je in het leven nog allerlei regels. Dat begint al vroeg; vanaf de babytijd tot aan je dood. Regels die er voor zorgen dat “het verkeer” tussen mensen onderling zonder al te veel risico’s verloopt. Maar steeds loop je bij het overtreden van de (sociale) regels het risico van een zeker gevaar.
Nu kennen we in de maatschappij tal van “verkeersregels” die ons gedrag sturen en daarmee bepaalde risico’s minimaliseren. Risico’s uitsluiten kan niet, want een ander kan altijd van mening zijn dat een bepaalde regel op hem/haar niet van toepassing is. En daarmee begint pas het echte leven.
Risico’s kun je kennelijk uitsluiten door je aan regels te houden. Of dat nu sociale-, financiële-,technische- of economische regels zijn; je eraan houden wordt beloond door heel weinig risico’s.
Risico’s kun je echter ook bewust opzoeken. In mijn professie van zelfstandige loop je dagelijks tegen risico’s op die je bewust hebt opgezocht. Immers; de sociale spelregel is een vaste baan met een vast inkomen en het uitsluiten van allerlei risico’s in de vorm van sociale verzekeringen. Of door het arbeidsrecht, een cao of bedrijfsregels. Zekerheid bovenal en nagenoeg geen risico’s.
Als zelfstandige moet ik nu zelf de afweging maken welke risico’s ik wil lopen en welke ik wil minimaliseren. Door bijvoorbeeld onvoorziene gebeurtenissen te verzekeren.
Tot zover het gewone leven. Maar wat gebeurt er nu als het gewone leven op zijn kop wordt gezet. Als het uit de hand loopt. Of erger nog; als de regels die er zijn zo grof worden overschreden, dat de daaruit volgende risico’s niet meer met de bestaande regels kunnen worden geminimaliseerd. We spreken dan van een crisis.
Neem bijvoorbeeld de financiële crisis in 2008. Achteraf (zoals altijd) is geconstateerd dat hypotheekverstrekkers, kredietbeoordelaars en toezichthouders hun beroepsregels op grove wijzen hadden overtreden. De subprime-hypotheken bleek één grote zeepbel. De (wereld)economie kwam in een neerwaartse spiraal. Met behulp van nieuwe “verkeersregels” werden uiteindelijk door staatsinterventies (de belastingbetaler) de risico’s geminimaliseerd.
De financiële crisis bracht ook nog een ander fenomeen aan het licht. Dat er twee kanten zijn aan regels. Je kunt je er aan houden, maar je kunt ze ook negeren. Net zoals bij vuur ook sprake is van twee kanten; gevaar maar ook warmte.
Je kunt er als mens op vertrouwen maar tevens wantrouwen. Dat zegt overigens meer van de mens dan van de regels.
Wantrouwen is de voedingsbodem voor verdere regulering. Bij wantrouwen ga je er op voorhand van uit dat de ander zich niet aan de regels zal houden. Door het te formaliseren denken we het vertrouwen af te dwingen.
Een mooi voorbeeld daarvan ervaar ik in mijn dagelijkse werkzaamheden op het terrein van de pensioenen. Toen in 2008 de beurzen kelderden en de dekkingsgraad van menig pensioenfonds onder de 100% kwam schreven de spelregels in de pensioenwet voor dat je een herstelplan moest indienen bij de DNB. Daarin werd aangegeven hoe het pensioenfonds dacht om in een termijn van 5 jaar weer op een dekkingsgraad van minimaal 105% te komen.
Maar er gebeurde meer. Het toezicht door De Nederlandse Bank (DNB) en Autoriteit Financiële Markten (AFM)werd verscherpt. Toezicht in de vorm van meer eisen aan bestuursleden (prudent bestuur) en nog meer regels om risico’s zoveel mogelijk uit te sluiten. Ook het aanstellen van externe adviseurs binnen pensioenfondsen in de functie van risico-management hoorde daarbij.
Kennelijk is de gedachte dat, nu vooraf bij alle handelingen en beslissingen van een bestuur eerst de risico’s in beeld moeten worden gebracht, deze risico’s tot een minimum worden teruggebracht.
De gevolgen laten zich raden. DNB en AFM breiden qua personeelsbestand meer uit, de kosten lopen op en het aantal regels neemt steeds meer toe. Overregulering dreigt.
Diezelfde overregulering heeft weer als neveneffect dat van tijd tot tijd bestuursbesluiten worden gelegitimeerd door het adagium van “dat wil DNB/AFM”. Want bij overtreding loop je een zeker gevaar. Waarom zou je bewust het gevaar opzoeken als bestuur?
In mijn ogen ontstaat steeds meer een bizarre situatie van gestold wantrouwen. Nog meer regulering lost niets op. Nog meer toezicht evenmin. Het maakt je afhankelijk en wantrouwend.
Ik kies voor vertrouwen. Ik kies voor minder toezicht en minder regulering. Ik kies voor mede-verantwoordelijkheid. Het zoeken naar de goede oplossing duurt dan wellicht iets langer. Het spreekwoord: “vertrouwen komt te voet en gaat te paard” getuigt daarvan. Maar het maakt ons weer meer mens.
Leven blijft risico’s nemen.
Daarom stop je ook als het verkeerslicht op rood staat. Als je doorrijdt, loop je het risico dat je betrokken raakt bij een botsing. Wie risico’s neemt zoekt kennelijk het gevaar op.
Naast verkeersregels leer je in het leven nog allerlei regels. Dat begint al vroeg; vanaf de babytijd tot aan je dood. Regels die er voor zorgen dat “het verkeer” tussen mensen onderling zonder al te veel risico’s verloopt. Maar steeds loop je bij het overtreden van de (sociale) regels het risico van een zeker gevaar.
Nu kennen we in de maatschappij tal van “verkeersregels” die ons gedrag sturen en daarmee bepaalde risico’s minimaliseren. Risico’s uitsluiten kan niet, want een ander kan altijd van mening zijn dat een bepaalde regel op hem/haar niet van toepassing is. En daarmee begint pas het echte leven.
Risico’s kun je kennelijk uitsluiten door je aan regels te houden. Of dat nu sociale-, financiële-,technische- of economische regels zijn; je eraan houden wordt beloond door heel weinig risico’s.
Risico’s kun je echter ook bewust opzoeken. In mijn professie van zelfstandige loop je dagelijks tegen risico’s op die je bewust hebt opgezocht. Immers; de sociale spelregel is een vaste baan met een vast inkomen en het uitsluiten van allerlei risico’s in de vorm van sociale verzekeringen. Of door het arbeidsrecht, een cao of bedrijfsregels. Zekerheid bovenal en nagenoeg geen risico’s.
Als zelfstandige moet ik nu zelf de afweging maken welke risico’s ik wil lopen en welke ik wil minimaliseren. Door bijvoorbeeld onvoorziene gebeurtenissen te verzekeren.
Tot zover het gewone leven. Maar wat gebeurt er nu als het gewone leven op zijn kop wordt gezet. Als het uit de hand loopt. Of erger nog; als de regels die er zijn zo grof worden overschreden, dat de daaruit volgende risico’s niet meer met de bestaande regels kunnen worden geminimaliseerd. We spreken dan van een crisis.
Neem bijvoorbeeld de financiële crisis in 2008. Achteraf (zoals altijd) is geconstateerd dat hypotheekverstrekkers, kredietbeoordelaars en toezichthouders hun beroepsregels op grove wijzen hadden overtreden. De subprime-hypotheken bleek één grote zeepbel. De (wereld)economie kwam in een neerwaartse spiraal. Met behulp van nieuwe “verkeersregels” werden uiteindelijk door staatsinterventies (de belastingbetaler) de risico’s geminimaliseerd.
De financiële crisis bracht ook nog een ander fenomeen aan het licht. Dat er twee kanten zijn aan regels. Je kunt je er aan houden, maar je kunt ze ook negeren. Net zoals bij vuur ook sprake is van twee kanten; gevaar maar ook warmte.
Je kunt er als mens op vertrouwen maar tevens wantrouwen. Dat zegt overigens meer van de mens dan van de regels.
Wantrouwen is de voedingsbodem voor verdere regulering. Bij wantrouwen ga je er op voorhand van uit dat de ander zich niet aan de regels zal houden. Door het te formaliseren denken we het vertrouwen af te dwingen.
Een mooi voorbeeld daarvan ervaar ik in mijn dagelijkse werkzaamheden op het terrein van de pensioenen. Toen in 2008 de beurzen kelderden en de dekkingsgraad van menig pensioenfonds onder de 100% kwam schreven de spelregels in de pensioenwet voor dat je een herstelplan moest indienen bij de DNB. Daarin werd aangegeven hoe het pensioenfonds dacht om in een termijn van 5 jaar weer op een dekkingsgraad van minimaal 105% te komen.
Maar er gebeurde meer. Het toezicht door De Nederlandse Bank (DNB) en Autoriteit Financiële Markten (AFM)werd verscherpt. Toezicht in de vorm van meer eisen aan bestuursleden (prudent bestuur) en nog meer regels om risico’s zoveel mogelijk uit te sluiten. Ook het aanstellen van externe adviseurs binnen pensioenfondsen in de functie van risico-management hoorde daarbij.
Kennelijk is de gedachte dat, nu vooraf bij alle handelingen en beslissingen van een bestuur eerst de risico’s in beeld moeten worden gebracht, deze risico’s tot een minimum worden teruggebracht.
De gevolgen laten zich raden. DNB en AFM breiden qua personeelsbestand meer uit, de kosten lopen op en het aantal regels neemt steeds meer toe. Overregulering dreigt.
Diezelfde overregulering heeft weer als neveneffect dat van tijd tot tijd bestuursbesluiten worden gelegitimeerd door het adagium van “dat wil DNB/AFM”. Want bij overtreding loop je een zeker gevaar. Waarom zou je bewust het gevaar opzoeken als bestuur?
In mijn ogen ontstaat steeds meer een bizarre situatie van gestold wantrouwen. Nog meer regulering lost niets op. Nog meer toezicht evenmin. Het maakt je afhankelijk en wantrouwend.
Ik kies voor vertrouwen. Ik kies voor minder toezicht en minder regulering. Ik kies voor mede-verantwoordelijkheid. Het zoeken naar de goede oplossing duurt dan wellicht iets langer. Het spreekwoord: “vertrouwen komt te voet en gaat te paard” getuigt daarvan. Maar het maakt ons weer meer mens.
Leven blijft risico’s nemen.
woensdag 1 juni 2011
Zijn babyboomers profiteurs?
Recentelijk was er binnen de FNV strijd over het Pensioenakkoord. Waar konden de leden nu op rekenen bij hun pensioenuitkering. Immers; de inflatie (geldontwaarding) neemt nog steeds toe. Geen compensatie voor deze inflatie betekent minder koopkracht dan je had verwacht bij pensionering. Dat moest worden gerepareerd. Op de vraag wie dat moet betalen waren de kaderleden van de FNV duidelijk: de werkgever.
Ik laat hier de interne strijd en de gevonden oplossing even buiten beschouwing. Het gaat mij in deze blog om de “grijze kaderleden”. In hun optiek kwamen zij op voor hun rechten. Zij hadden een pensioenuitkering verwacht van 70% van hun laatste maandsalaris. En die verwachting moest nu wel uitkomen. Daar hadden ze recht op na zoveel jaren van zwoegen en zweten.
De “grijze kaderleden” behoren tot de generatie die vlak na de Tweede Wereldoorlog is geboren. In de media worden ze ook wel benoemd als de babyboom generatie. Profiteurs die op kosten van de jongeren van hun vervroegd pensioen willen genieten. En de vakbond, die alleen nog maar opkomt voor de belangen van deze “grijze massa”, helpt hen daarbij. Ten koste van andere generaties.
Vanwaar die negatieve beeldvorming in de media?
De huidige babyboomers zijn opgegroeid in een tijd dat hun vaders hard werken en lange werkdagen kenden. De zesdaagse werkweek was de norm. Nederland moest worden herbouwd. De lonen werden bewust laag gehouden door de overheid; spaarzaamheid en soberheid waren de heersende normen. Je kocht alleen iets als je daar eerst voor had gespaard. Woningnood alom en kansen om te studeren zeer gering. De samenleving was ingedeeld in allerlei hokjes van kerk en politiek. Daartussen waren strikte scheidingen. Je ouders waren lid van een vakbond, kerk en/of politiek partij. Jij werd eveneens lid van die kerk, vakbond of politieke partij. Wet, orde en gezag waren de heersende principes. Alles was en leek zo vanzelfsprekend.
Deze situatie heeft tot aan de kentering beginjaren 70 geduurd. Met de maakbare samenleving van het kabinet Den Uyl (1973-1977) en vervolgens de opkomst van de vrije markteconomie ten tijde van de kabinetten Lubbers (1982-1994 ) in de jaren 80 wordt het beeld en de moraal van de samenleving uit de jaren 50 en 60 volledig op zijn kop gezet.
Afscheid van de kerk, afscheid van een politieke partij en afscheid van de vakbond. Collectiviteit en solidariteit moesten wijken voor individualisme en eigenbelang.
Voor de babyboomers betekenden deze ontwikkelingen een enorme omwenteling in hun denk- en belevingswereld. De wereld van de welvaart kwam binnen handbereik. Een eigen auto, vakantie naar het buitenland en tal van gemaks-voorzieningen in en om het huis.
Welvaart niet alleen in materiele zin, maar ook in immateriële wijze. De lonen werden fors opgetrokken, arbeiders kregen steeds meer vrije dagen en vanaf de jaren 70 kwam er binnen de cao’s aandacht voor ontzie-maatregelen voor ouderen in de vorm van “seniorendagen” en het fenomeen VUT. VUT, waarbij de financiering was gebaseerd op collectiviteit en onderlinge solidariteit. Ik betaal nu voor jou en straks betalen de jongeren weer voor mij om eerder te kunnen uittreden. Het principe van een omslagstelsel.
Het is deze denk- en belevingswereld die botst met de denk- en belevingswereld anno 2011.
De “vanzelfsprekendheid” en “trouw zijn aan” wordt openlijk ter discussie gesteld. Collectiviteit en onderlinge solidariteit verdwijnen naar de achtergrond. Alsof het achterhaalde waarden en normen zijn in een tijdperk waar kennelijk maar één norm geldt: het economisch marktprincipe en liefst zonder staatsbemoeienis.
Nadat “oude” waarden en normen zijn afgebroken wordt vervolgens een negatief beeld opgebouwd in de media. Ouderen zijn duur, zijn vaak ziek, weinig flexibel, moeilijk inzetbaar op andere plekken en missen de juiste opleidingen en ervaringen. Stereotypen en generalisaties die al vele malen zijn weerlegd.
Bij fusies en reorganisaties wordt deze negatieve beeldvorming gecombineerd met economische principes van productiekosten en opbrengsten/toegevoegde waarde. Menigmaal wordt de conclusie getrokken dat ouderen maar beter kunnen afvloeien. Daarmee belanden ze op de arbeidsmarkt die één groot taboe in stand houdt: sollicitanten van 50 jaar en ouder zouden de juiste opleiding, kennis en ervaring missen. In hedendaags taalgebruik: ze missen de juiste competenties. Maar uit angst voor juridische procedures spreken we dat niet uit. We wijzen ze stilzwijgend af. “Helaas moeten we u afwijzen, omdat uw profiel net niet aansluit bij … ..”. Ja, bij wat eigenlijk?
Terug naar mijn vraag: waarom die negatieve beeldvorming over ouderen.
De media (als vertolker van de publieke opinie) hebben toch al bereikt wat ze wilden. Een afbraak van de denk- en belevingswereld waarin de babyboomers zijn opgevoed, grootgebracht en vervolgens gingen deelnemen aan de samenleving. Hun waarden en normen moesten vervolgens vervangen worden door nieuwe waarden en normen. En toen ze daar niet aan voldeden hebben we ze terzijde geschoven onder het mom: economisch niet meer relevant.
En de zittenblijvers, die nu tegen hun pensioen aanlopen, worden bestempeld als profiteurs van de samenleving.
Voor een verklaring van dit fenomeen van negatieve beeldvorming en stereotypering beroep ik mij op de arts, psychiater en filosoof B. Mandeville (1670-1733). Hij beschrijft in zijn boek “De fabel van de bijen”, waarin de samenleving wordt vergeleken met een bijenkorf, over onze hartstochten: schaamte, trots, jaloezie en gierigheid. Maar bovenal over onze oerdrift: eigenbelang, zelfvoorkeur of eigenliefde. Anders geformuleerd: de zorg die mensen voor zichzelf hebben; niet in de zorg voor anderen.
Toegepast op de babyboom generatie; het opkomen voor (en ondersteund door vakbonden) verworven rechten komt voort uit de zorg die ze voor zichzelf hebben. Puur eigenbelang. Ze willen met pensioen met daarbij dezelfde levensstandaard als ten tijde toen ze nog werkten. Wat is daar mis mee vanuit de gedachte van eigenbelang?
Dat eigenbelang wordt al snel een belang tot algemeen nut als je bedenkt dat hun consumptiepatroon ten gunste komt van velen. Denk daarbij aan de winkeliers, campinghouders, horeca, reisorganisaties en tal van culturele instellingen. Dat sluit toch keurig aan bij het hedendaagse waarden en normenpatroon: het marktdenken?
Als het niet het marktdenken is, wat dan wel?
In mijn optiek gaat het om afgunst; om jaloezie. “Afgunst is die laagheid in onze natuur, die ons laat treuren over door wat wij opvatten als het geluk van anderen” schrijft Mandeville. Door de vergelijking van ons eigen ik met de ander ontstaat de afgunst. En het is vervolgens de protestantse ethiek die ons heeft “geleerd” (opgevoed) om die afgunst niet openlijk te tonen. We gaan het benoemen bij de ander, zij het met andere woorden.
De media, als vertolker van de algemene opinie, vertalen jaloezie in termen van stereotyperingen die gelden voor een hele groep. Door de herhaling ontstaat stigmatisering. Om vervolgens het laatste zetje te geven; ouderen aanwijzen als de zondebok. De literatuur en de bijbel hebben genoegzaam aangetoond wat er met een zondebok gebeurt.
Zijn babyboomers profiteurs? Het antwoord is voor mij duidelijk.
Ik laat hier de interne strijd en de gevonden oplossing even buiten beschouwing. Het gaat mij in deze blog om de “grijze kaderleden”. In hun optiek kwamen zij op voor hun rechten. Zij hadden een pensioenuitkering verwacht van 70% van hun laatste maandsalaris. En die verwachting moest nu wel uitkomen. Daar hadden ze recht op na zoveel jaren van zwoegen en zweten.
De “grijze kaderleden” behoren tot de generatie die vlak na de Tweede Wereldoorlog is geboren. In de media worden ze ook wel benoemd als de babyboom generatie. Profiteurs die op kosten van de jongeren van hun vervroegd pensioen willen genieten. En de vakbond, die alleen nog maar opkomt voor de belangen van deze “grijze massa”, helpt hen daarbij. Ten koste van andere generaties.
Vanwaar die negatieve beeldvorming in de media?
De huidige babyboomers zijn opgegroeid in een tijd dat hun vaders hard werken en lange werkdagen kenden. De zesdaagse werkweek was de norm. Nederland moest worden herbouwd. De lonen werden bewust laag gehouden door de overheid; spaarzaamheid en soberheid waren de heersende normen. Je kocht alleen iets als je daar eerst voor had gespaard. Woningnood alom en kansen om te studeren zeer gering. De samenleving was ingedeeld in allerlei hokjes van kerk en politiek. Daartussen waren strikte scheidingen. Je ouders waren lid van een vakbond, kerk en/of politiek partij. Jij werd eveneens lid van die kerk, vakbond of politieke partij. Wet, orde en gezag waren de heersende principes. Alles was en leek zo vanzelfsprekend.
Deze situatie heeft tot aan de kentering beginjaren 70 geduurd. Met de maakbare samenleving van het kabinet Den Uyl (1973-1977) en vervolgens de opkomst van de vrije markteconomie ten tijde van de kabinetten Lubbers (1982-1994 ) in de jaren 80 wordt het beeld en de moraal van de samenleving uit de jaren 50 en 60 volledig op zijn kop gezet.
Afscheid van de kerk, afscheid van een politieke partij en afscheid van de vakbond. Collectiviteit en solidariteit moesten wijken voor individualisme en eigenbelang.
Voor de babyboomers betekenden deze ontwikkelingen een enorme omwenteling in hun denk- en belevingswereld. De wereld van de welvaart kwam binnen handbereik. Een eigen auto, vakantie naar het buitenland en tal van gemaks-voorzieningen in en om het huis.
Welvaart niet alleen in materiele zin, maar ook in immateriële wijze. De lonen werden fors opgetrokken, arbeiders kregen steeds meer vrije dagen en vanaf de jaren 70 kwam er binnen de cao’s aandacht voor ontzie-maatregelen voor ouderen in de vorm van “seniorendagen” en het fenomeen VUT. VUT, waarbij de financiering was gebaseerd op collectiviteit en onderlinge solidariteit. Ik betaal nu voor jou en straks betalen de jongeren weer voor mij om eerder te kunnen uittreden. Het principe van een omslagstelsel.
Het is deze denk- en belevingswereld die botst met de denk- en belevingswereld anno 2011.
De “vanzelfsprekendheid” en “trouw zijn aan” wordt openlijk ter discussie gesteld. Collectiviteit en onderlinge solidariteit verdwijnen naar de achtergrond. Alsof het achterhaalde waarden en normen zijn in een tijdperk waar kennelijk maar één norm geldt: het economisch marktprincipe en liefst zonder staatsbemoeienis.
Nadat “oude” waarden en normen zijn afgebroken wordt vervolgens een negatief beeld opgebouwd in de media. Ouderen zijn duur, zijn vaak ziek, weinig flexibel, moeilijk inzetbaar op andere plekken en missen de juiste opleidingen en ervaringen. Stereotypen en generalisaties die al vele malen zijn weerlegd.
Bij fusies en reorganisaties wordt deze negatieve beeldvorming gecombineerd met economische principes van productiekosten en opbrengsten/toegevoegde waarde. Menigmaal wordt de conclusie getrokken dat ouderen maar beter kunnen afvloeien. Daarmee belanden ze op de arbeidsmarkt die één groot taboe in stand houdt: sollicitanten van 50 jaar en ouder zouden de juiste opleiding, kennis en ervaring missen. In hedendaags taalgebruik: ze missen de juiste competenties. Maar uit angst voor juridische procedures spreken we dat niet uit. We wijzen ze stilzwijgend af. “Helaas moeten we u afwijzen, omdat uw profiel net niet aansluit bij … ..”. Ja, bij wat eigenlijk?
Terug naar mijn vraag: waarom die negatieve beeldvorming over ouderen.
De media (als vertolker van de publieke opinie) hebben toch al bereikt wat ze wilden. Een afbraak van de denk- en belevingswereld waarin de babyboomers zijn opgevoed, grootgebracht en vervolgens gingen deelnemen aan de samenleving. Hun waarden en normen moesten vervolgens vervangen worden door nieuwe waarden en normen. En toen ze daar niet aan voldeden hebben we ze terzijde geschoven onder het mom: economisch niet meer relevant.
En de zittenblijvers, die nu tegen hun pensioen aanlopen, worden bestempeld als profiteurs van de samenleving.
Voor een verklaring van dit fenomeen van negatieve beeldvorming en stereotypering beroep ik mij op de arts, psychiater en filosoof B. Mandeville (1670-1733). Hij beschrijft in zijn boek “De fabel van de bijen”, waarin de samenleving wordt vergeleken met een bijenkorf, over onze hartstochten: schaamte, trots, jaloezie en gierigheid. Maar bovenal over onze oerdrift: eigenbelang, zelfvoorkeur of eigenliefde. Anders geformuleerd: de zorg die mensen voor zichzelf hebben; niet in de zorg voor anderen.
Toegepast op de babyboom generatie; het opkomen voor (en ondersteund door vakbonden) verworven rechten komt voort uit de zorg die ze voor zichzelf hebben. Puur eigenbelang. Ze willen met pensioen met daarbij dezelfde levensstandaard als ten tijde toen ze nog werkten. Wat is daar mis mee vanuit de gedachte van eigenbelang?
Dat eigenbelang wordt al snel een belang tot algemeen nut als je bedenkt dat hun consumptiepatroon ten gunste komt van velen. Denk daarbij aan de winkeliers, campinghouders, horeca, reisorganisaties en tal van culturele instellingen. Dat sluit toch keurig aan bij het hedendaagse waarden en normenpatroon: het marktdenken?
Als het niet het marktdenken is, wat dan wel?
In mijn optiek gaat het om afgunst; om jaloezie. “Afgunst is die laagheid in onze natuur, die ons laat treuren over door wat wij opvatten als het geluk van anderen” schrijft Mandeville. Door de vergelijking van ons eigen ik met de ander ontstaat de afgunst. En het is vervolgens de protestantse ethiek die ons heeft “geleerd” (opgevoed) om die afgunst niet openlijk te tonen. We gaan het benoemen bij de ander, zij het met andere woorden.
De media, als vertolker van de algemene opinie, vertalen jaloezie in termen van stereotyperingen die gelden voor een hele groep. Door de herhaling ontstaat stigmatisering. Om vervolgens het laatste zetje te geven; ouderen aanwijzen als de zondebok. De literatuur en de bijbel hebben genoegzaam aangetoond wat er met een zondebok gebeurt.
Zijn babyboomers profiteurs? Het antwoord is voor mij duidelijk.
Abonneren op:
Posts (Atom)
